Je l'ai fait

"Je l'ai fait. J'ai démissionné. J'ai démissionné !" Les larmes avaient mouillé mon visage avant même que je n'appelle Klara pour le lui dire. ... Je me suis sentie tellement soulagée en le lui disant à haute voix ! 

C'était le 8 décembre 2005 et je rentrais chez moi à Badhoevedorp après une réunion dans les environs d'Utrecht. Il faisait nuit et il pleuvait, la route était scintillante. En plus des larmes, je devais me concentrer sur ma conduite. Nous n'avons pas beaucoup parlé, mais nous sommes restés en contact par téléphone pendant tout le trajet. 

Comment suis-je arrivé ici ? 

Près de 28 ans auparavant, j'ai commencé à travailler pour KPMG, tout juste sorti de l'université, à l'âge de 21 ans. D'abord en tant qu'ingénieur logiciel, et avant même de m'en rendre compte, j'ai commencé à développer mes compétences en matière de leadership dans des rôles tels que chef d'équipe, directeur et directeur principal. J'adorais mon travail. Klara et moi nous sommes mariés en 1980 et avons fondé notre famille (deux merveilleux fils) peu après. La vie m'a montré le chemin et a été facile. Je dois dire, avec le recul, que j'ai vécu ma vie à un niveau de conscience pas trop élevé. J'étais satisfait de mon travail, Klara s'occupait des enfants et nous étions heureux et riches de pouvoir avoir ce que nous voulions. L'environnement de travail était merveilleux : des missions stimulantes, des collègues formidables et toujours des gens autour de moi qui me montraient la voie. 

À l'âge de 26 ans, mon père est décédé très soudainement. Une crise cardiaque. J'étais dévastée et je n'ai pas vraiment su comment gérer cet événement, si ce n'est en mettant encore plus d'énergie dans mon travail. La vie a continué. Je n'ai pas posé de questions. 

Je voyageais beaucoup pour le travail et j'aimais collaborer avec d'autres personnes sur les projets les plus ambitieux. Alors que les gens me considéraient toujours comme "le gars de la technologie", je me rendais compte petit à petit que ce n'était pas tant la technologie qui me rendait heureux, mais les gens. Je faisais travailler mes équipes. Je me souviens d'avoir prononcé un discours de Noël devant mon équipe, une centaine de personnes à l'époque, et de leur avoir dit ce que je ressentais : "Si nous lançons un chantier naval demain, nous réussirons là aussi". Ce qui est amusant, c'est que ce n'est que des années plus tard que j'ai commencé à réaliser ce que ce message me disait en réalité : avec une bonne équipe de personnes motivées, tout est possible et amusant ! 

En repensant à ces quelque 30 années de travail dans le secteur du conseil et à ces 50 années de vie, je me rends compte aujourd'hui qu'il y avait régulièrement autour de moi des personnes qui me donnaient des conseils, me posaient des questions ou adoptaient des comportements qui m'aidaient à trouver ma voie dans la vie. Permettez-moi d'en citer quelques-uns. 

Qui m'a montré le chemin ? 

Pour moi, la meilleure façon d'apprendre a toujours été de suivre les conseils d'un mentor. Bien sûr, mon père a été mon premier et meilleur mentor. Il m'a enseigné le bien et le mal, les recettes du travail acharné et le fait que l'on peut tout faire si l'on s'en donne la peine. Mais la valeur la plus importante que j'ai acquise grâce à ses conseils, c'est l'importance de la solidarité, de la connexion par le cœur avec d'autres êtres humains. Les membres de son équipe l'aimaient pour ce qu'il était. Il m'a montré la voie. 

Mon grand ami Han, chez qui j'ai séjourné pendant les vacances d'été de mon enfance et de mon adolescence, a également été un modèle. Je me souviens... du travail dans sa ferme et du camping à la campagne pendant la journée ; de la découverte de nouvelles amitiés, des boîtes de nuit et de l'alcool pendant la nuit. Han m'a donné confiance en mes capacités à faire ce que je savais faire. Il m'a permis d'explorer et de repousser mes limites. Profiter de la vie à un niveau supérieur. Il m'a montré le chemin. 

Au travail, c'est mon premier patron, Herman, qui m'a montré la voie dans son style particulier. Associé chez KPMG, il était toujours plein d'énergie et d'idées nouvelles. Il adorait la technologie et était régulièrement jugé par ses collègues parce qu'il dépensait l'argent de l'entreprise pour les nouvelles technologies et poussait son équipe à les tester jusqu'aux limites et à voir ce qui était possible. C'est pourquoi j'ai participé au développement de la toute première application commerciale de carte à puce aux Pays-Bas et au piratage professionnel du système bancaire néerlandais pour en démontrer les faiblesses, à la demande de la Banque nationale néerlandaise, bien entendu. J'ai adoré ces projets, faire les choses les plus difficiles en équipe. Herman m'a appris à faire d'abord et à demander pardon ensuite, au lieu de demander l'approbation d'emblée. Il m'a montré la voie. 

À la fin des années 80, on m'a demandé de créer un nouveau cabinet de conseil en télécommunications, ce que j'ai fait, avec beaucoup d'aide de la part des personnes qui m'entouraient. L'une d'entre elles était un autre Herman. Ingénieur en technologie et conseiller d'entreprise, il possédait une vaste expérience des projets d'infrastructure et de télécommunications à grande échelle. Il a été mon coach personnel pendant deux ans, m'aidant à créer cette nouvelle entreprise. Selon moi, il était têtu, parfois grincheux, et jamais satisfait de mes réponses, jamais un compliment. Et avec cela, il m'a appris l'importance de toujours chercher des opportunités d'amélioration, de ne pas se contenter de solutions médiocres. J'ai appris à me poser les questions que j'espérais que les autres ne me poseraient pas. À me remettre en question avant que les autres ne le fassent. Il m'a montré la voie. 

Qu'est-ce qui m'a poussé à le faire ? 

Au tournant du siècle, le monde de la comptabilité et de la consultance était en ébullition. L'affaire Enron, qui portait sur la séparation des responsabilités entre les auditeurs financiers et les consultants en entreprise, a déclenché un changement fondamental dans le secteur du conseil. En conséquence, KPMG a décidé de vendre son activité de conseil au géant de l'externalisation informatique Atos Origin, et nous, employés et partenaires, avec. J'étais l'un de ces partenaires et, fidèle comme je l'étais (je le suis), j'ai rejoint avec mon équipe ce nouvel environnement commercial. Je l'ai ressenti dès le premier jour : une culture de la peur, des objectifs individuels, de la réussite personnelle, dans laquelle l'échec n'est pas une option. 

J'ai essayé de me fondre dans cette culture différente, j'ai adapté mon comportement. Comme on l'attendait de moi, je me suis concentré sur la réalisation de revenus à court terme, sur les ventes et sur mes rapports hebdomadaires, sur l'exactitude de mes chiffres. Rétrospectivement, mes tentatives d'être un manager dur et axé sur les résultats ont dû paraître pathétiques. Je l'ai fait parce que j'avais le sentiment d'y être contraint, de ne pas avoir le choix. Bien que je ne sois pas bon du tout - ce qui se voyait dans mes résultats - la direction m'a laissé continuer, probablement parce qu'elle m'aimait bien, j'étais un type bien. Mais je n'ai jamais demandé. 

Peu après le 16 août 2002, jour de la reprise, j'ai trouvé l'occasion de mettre à profit mes compétences en matière de constitution d'équipes et de recréer une partie de l'ancienne culture de KPMG. Un programme de formation interne sur le leadership personnel, le développement de l'équipe et l'orientation client, que nous avions mis en œuvre pendant des années avant la reprise, pouvait être dépoussiéré et réintroduit pour retrouver une partie de l'ancien sentiment, auquel tant de consultants aspiraient. Avec quelques amis de KPMG, nous y sommes parvenus. En l'espace de quelques semaines, nous avons remanié le programme (critères les plus importants : passer inaperçu, ne pas coûter cher, ne pas avoir d'impact sur les heures facturables) et trouvé un environnement de formation peu coûteux (une étable à cochons remise à neuf à la campagne). Rien que ces activités ont suscité l'enthousiasme des consultants. "Est-ce vrai, la formation sur les compétences de base sera-t-elle vraiment de retour ?" Et nous avons réussi à organiser un certain nombre de ces programmes, un tous les deux mois, en demandant aux participants de s'occuper de leurs heures facturables et de renoncer à leur samedi libre. Ce fut un grand succès ; cela a recréé le sentiment d'être ensemble, d'être vu et de faire partie de la création d'une grande culture. En tant que partenaire, j'étais responsable du programme, du budget et, en termes d'exécution, de la logistique et de tout le reste. Et j'ai adoré cela. L'énergie circulait. Lorsque les gens me demandaient comment j'allais, je commençais à parler de ce programme de formation et de son impact. son impact. J'oubliais de parler du reste de mon travail, de ma principale responsabilité, la gestion des recettes, des risques et des feuilles de calcul.

Un jour, une collègue et amie très chère (avec laquelle je travaille encore aujourd'hui) m'a posé la même question et m'a fait écho : "Hans, lorsque tu parles des activités d'Atos et de tes responsabilités en tant qu'associé de la société, je ressens une lourde charge, mais dès que tu parles de cette formation, tes yeux commencent à briller. N'est-il pas temps d'écouter votre cœur ?" Cette remarque m'a surpris, mais elle m'a fait prendre conscience de ce qui se passait. L'équilibre entre les "choses à faire" et les "choses à faire" dans mon travail n'était pas parfait, loin s'en faut. 

Quelques semaines plus tard, le 7 décembre 2005, je me trouvais à Arnhem, une ville située dans l'est de notre pays. Un consultant en stratégie et moi-même avons organisé un atelier avec le conseil d'administration du NOCNSF (la section néerlandaise du Comité olympique) et c'était formidable. L'énergie a circulé, les membres du conseil étaient ravis et motivés et nous avons dépassé les objectifs fixés. Plus tard dans la matinée, nous sommes rentrés à notre bureau d'Utrecht, heureux du résultat, ensemble dans ma voiture. Dans mon esprit, nous ne faisions que bavarder, mais soudain, il m'a dit : "Hans, pourquoi ne quittes-tu pas ton travail, ne prends-tu pas un peu de temps libre et ne trouves-tu pas un nouveau défi auprès de l'ancien KPMG ou de l'un des autres cabinets de conseil ? Cette remarque m'a vraiment pris au dépourvu. Quels signaux étais-je en train de donner ? Qu'avais-je dit pour qu'il dise cela ? 

De retour au bureau, je me suis trouvé une cabine pour travailler, j'ai appelé l'une de mes plus chères collègues avec laquelle j'avais travaillé étroitement à la refonte et à la mise en œuvre du programme de formation aux compétences de base, et je lui ai demandé si elle avait le temps de prendre un café et de bavarder. Elle l'a fait, comme toujours. Après deux heures de conversation, elle a quitté la pièce en disant, "Dites à votre secrétaire que vous n'êtes pas là pour le reste de la journée et que vous prenez le temps de réfléchir, de bien réfléchir." C'est ce que j'ai fait, et le lendemain, j'ai dit à mon directeur, le chef de notre cabinet de conseil : "Je démissionne." En démissionnant en décembre 2005, c'est moi qui me suis dit quoi faire.

J'avais appris à m'écouter, à oser et à agir en fonction de mes besoins, de ce que je sentais être le meilleur pour moi. Et à ce même moment, il m'est apparu clairement ce dont j'avais besoin : de l'espace. De l'espace pour manœuvrer, de l'espace dans ma tête et - je le vois clairement maintenant - de l'espace dans mon cœur. 

J'ai envoyé ma lettre de démission quelques jours plus tard ; elle était intitulée : "Espace". 

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Dans les semaines qui ont suivi ma démission - on m'a demandé de garder le secret jusqu'au début du mois de janvier - j'ai pris le temps de réfléchir et de penser à ce que je voulais faire ensuite. J'ai senti mon niveau d'énergie augmenter et j'ai commencé à réfléchir à ce que je devais faire. Qu'est-ce qui est important pour moi ? Quelles sont les valeurs qui m'animent ? Devrais-je devenir partenaire de l'un des autres cabinets de conseil ou de KPMG ? Je ne me sentais pas bien, pas de nouveau ce même processus ; je l'avais vu, je l'avais fait, j'avais eu le T-shirt. Ou devais-je faire autre chose ? La réponse m'est apparue très clairement : je suis sur cette planète pour aider les autres, les gens aiment me côtoyer et me faire confiance, se confier à moi ; j'aime avoir la liberté de le faire à ma manière, à mes conditions, en suivant mon cœur. La garantie et l'approche de la formation aux compétences de base, basée sur l'auto-organisation et l'apprentissage par l'expérience, seraient une excellente base pour commencer. Et je savais aussi avec certitude que je ne voudrais jamais travailler seule. Ce n'est pas mon genre. Je veux travailler avec d'autres et je sais que je suis douée pour cela. 

Je veux donc travailler avec d'autres et en contact direct avec ceux qui me demandent de l'aide, parce que j'aime être entourée et que je suis douée pour faire émerger ce qu'il y a de meilleur chez les gens. 

Pour moi, la curiosité est essentielle. Je déteste vraiment que les gens fassent des suppositions et jugent les autres ou émettent des opinions sur la base de ces suppositions. Le monde serait sans aucun doute totalement différent si les gens, les dirigeants pour commencer, pensaient et agissaient sur la base de la curiosité au lieu d'émettre des opinions et de chercher ensuite des confirmations. Il était donc évident que ma méthode de travail devait consister à permettre aux gens de découvrir le pouvoir de poser des questions, à eux-mêmes et aux autres. 

En discutant avec Klara des résultats de mes séances de réflexion sur l'objectif, l'orientation et le nom de ma nouvelle entreprise, elle m'a dit : "Pourquoi ne pas utiliser des mots latins, puisque cette langue fait partie de ta formation ? "Pourquoi ne pas utiliser des mots latins, puisque cette langue fait partie de votre éducation ?" C'est ainsi qu'est né Rogare. Ma propre entreprise ! Rogare est le verbe latin qui signifie "poser des questions". Il n'y a pas de meilleur mot pour décrire ce qui était important pour moi. Une semaine plus tard, j'avais mon logo, mes cartes de visite et un site web rudimentaire. Avec l'aide d'un grand nombre de personnes charmantes, bien sûr. 

L'une des banques commerciales de notre pays utilise le slogan "Suivez votre cœur et utilisez votre tête". Je l'adore, surtout l'ordre. Il faut d'abord écouter son cœur et ensuite, bien sûr, utiliser sa tête. Mon objectif est d'inciter les gens à écouter leur cœur, ou, pour le dire autrement, à toujours utiliser le filtre de leur cœur pour observer, décider et réfléchir. Lorsque j'ai dit au revoir à mes collègues le 28 février, j'ai fait un petit discours et j'ai offert une friandise à chacun d'entre eux, comme c'est généralement le cas aux Pays-Bas. Je l'ai fait faire spécialement : une pièce de pâtisserie ("gevulde koek") en forme de cœur. C'était mon message et mon souhait à mes collègues et à l'entreprise. 

Les réactions des collègues et amis de mon entourage à l'annonce de mon départ ont toutes été positives et réconfortantes : ils comprenaient, voulaient rester en contact et un certain nombre d'entre eux ont déclaré qu'ils trouvaient courageux de quitter mon emploi et de devenir indépendant. Les clients ont également été informés. Et un certain nombre de clients avec lesquels je travaillais ont exprimé leur préférence pour continuer à travailler avec moi ! Tous ces retours positifs m'ont procuré un sentiment merveilleux : mon estime de soi s'est améliorée. 

Impact 

Environ cinq semaines plus tard, un samedi après-midi de la mi-janvier, nous étions tous à la maison : Klara, nos deux fils et quelques-uns de leurs amis. Un thé et des biscuits sont posés sur la table et nous sommes tous assis, en train de nous amuser, de plaisanter et de rire en toute simplicité. C'est alors que Bart, notre plus jeune, âgé de 20 ans, se lève de sa chaise, s'approche de moi et me serre très fort dans ses bras. Il me dit : "Je suis si heureux d'avoir retrouvé mon père". Cette remarque me va droit au cœur et y restera à jamais. Était-ce si grave, ces derniers mois, ces dernières années ? Avais-je été trop occupé par mes propres problèmes pour ne pas être là pour ma famille ? Je lui serai toujours reconnaissante d'avoir exprimé ses sentiments. Si j'avais pu douter de la justesse de ma décision, j'en étais désormais sûre à 1000 %. J'ai appris combien il est important de vérifier régulièrement mes liens avec les gens qui m'entourent, les gens que j'aime, les gens que j'estime. 

Qu'est-ce qui m'a également aidé à prendre cette décision ? 

Bien avant cette soirée sous la pluie, je savais que je ne resterais pas travailler pour Atos pendant encore 25 ans. Pourquoi ? Parce que je devais faire de mon mieux pour faire ce que les autres voulaient que je fasse. Se concentrer sur le chiffre d'affaires à court terme, gagner le plus d'argent possible au coût le plus bas possible. J'ai ressenti la pression de la performance, mais pas le soutien ni l'atmosphère nécessaires pour travailler de manière coopérative à l'obtention de résultats auxquels nous croyons tous, d'une manière à laquelle nous croyons fermement. 

Deux ans avant mon départ, j'ai été invitée à participer à un programme de leadership personnel. Il en est ressorti deux scénarios possibles pour mon avenir, classés par ordre de priorité. Le premier consistait à m'installer dans un autre pays pendant quelques années, un souhait qui sommeillait en moi depuis un certain temps. À l'époque, le cabinet de conseil aux entreprises en Espagne était petit et, avec mes collègues espagnols, j'ai élaboré un plan d'affaires pour développer ce cabinet. Ce plan prévoyait une place pour moi dans l'équipe de direction. Klara et moi sommes allés à Madrid pour découvrir la ville, la vie locale et le logement. Nous nous sommes rendu compte d'une chose au cours de cette exploration : lorsque nous nous installerions et travaillerions à Madrid, mon salaire serait environ la moitié de celui que je gagnais aux Pays-Bas, et vous savez, nous savions tous les deux que cela suffirait également. L'approbation du plan d'entreprise par le conseil d'administration espagnol n'a cessé d'être retardée. En juillet 2005, il n'y avait toujours pas de décision ; j'ai décidé de demander un oui ou un non, car la culture espagnole n'est pas très douée pour répondre à cette question de manière directe et néerlandaise. Mais comme il n'y avait pas assez de soutien, le choix s'est finalement porté sur le non. J'ai arrêté l'initiative. D'un côté, j'étais triste, de l'autre, j'étais riche parce que nous avions compris que nous pouvions faire beaucoup moins et que nous serions quand même riches. Cette prise de conscience m'a beaucoup aidé à sortir de ma cage dorée quelques mois plus tard. 

Vivre ma raison d'être 

Je suis sur cette planète pour aider les autres, c'est ce que je ressens très fortement, et cela m'aide à l'exprimer à voix haute lorsque je me présente aux personnes avec lesquelles je travaille. Et comment est-ce que je vis mon objectif ? En vérifiant l'impact de mes interventions sur les autres. J'explore les questions qu'ils se posent, que ce soit au niveau personnel, organisationnel ou de l'équipe. Quel changement veulent-ils obtenir ? Guidez-les dans un processus d'expérimentation de la situation souhaitée, étape par étape ; laissez-les réfléchir et refaire l'expérience : apprendre par la pratique. Individuellement et en équipe. 

Vérifier régulièrement les attentes. Oui, c'est ce que je fais. Cependant, vivre mon objectif, c'est bien plus que la façon dont je le fais le mieux. Au cours des trente premières années de ma vie professionnelle, j'ai appris ce que je savais faire de mieux. Tout d'abord, j'ai appris que je ne peux mieux (ou seulement) aider les autres que si je prends bien soin de moi. Ainsi, je vérifie ce dont j'ai besoin, j'évalue comment je me sens dans l'interaction avec les autres et je reconnais et valorise mes limites. En me montrant, en m'ouvrant et en étant vulnérable, les personnes qui m'entourent sont invitées à s'ouvrir également. Ainsi, il m'est facile d'entrer en contact avec les autres, ce qui permet aux autres de me faire confiance et de se sentir en sécurité. Mon impact est optimal lorsque je ressens une connexion de cœur à cœur. Je me sens alors libre de confronter, de refléter, d'écouter, de faire ce qui est nécessaire. Un comportement exemplaire est puissant. C'est ce que je veux que mes clients découvrent, alors je ferais mieux de le montrer moi-même, dans mon rôle de coach, de formateur ou d'animateur. 

J'adore travailler de cette façon. Et honnêtement, je n'ai pas du tout l'impression de travailler. On me demande régulièrement d'accompagner des équipes dans leur recherche de meilleures performances et de coacher des personnes. Les revenus sont bons, et de cette façon, j'ai la liberté d'aider aussi les gens avec leur cœur, sans remboursement financier. Via le Rotary et d'autres institutions et réseaux. Argent ou pas, le plus beau cadeau que je puisse recevoir des gens, c'est qu'ils repartent avec un sourire, un autre regard, une autre couleur sur le visage. C'est ma modeste contribution à un monde meilleur. 

Aujourd'hui, plus de 13 ans plus tard, j'ai encore parfois du mal à prendre une décision sans me demander ce que les autres vont en penser. Mais maintenant, j'ai appris à ne pas me prendre trop au sérieux et à ne pas me figer, à ne pas gagner du temps, à ne pas avoir peur de ce que les autres vont penser, mais plutôt à oser être honnête avec moi-même et à répondre sincèrement aux questions : "Qu'en pensez-vous ? Est-ce vraiment nécessaire ? Est-ce que c'est la bonne chose ou la chose la plus facile ? 

La richesse n'est pas du tout une question d'argent, c'est une question de bonheur et de différence, d'avoir un impact et de se sentir vu. Si des personnes m'approchent pour être coachées ou pour me demander de les accompagner dans leur développement pendant un certain temps, je me sens vu et j'en suis reconnaissant. J'ai également appris que plus les gens sont proches de moi, plus la connexion de cœur à cœur est forte, plus la gratitude est forte. 

Hiver 2010 J'étais dans ma voiture, sur l'A2, en train de rentrer à la maison. Mon fils David m'a appelé. "Papa, tu veux bien m'aider ? Il avait finalisé son doctorat et programmé sa cérémonie de promotion, envoyé des invitations au niveau national et à l'étranger. Tout était prêt, pensait-il. Et puis, tout à coup, l'un de ses promoteurs l'a appelé et lui a proposé de le promouvoir "cum laude", mais il avait un peu (trop) tardé à entamer cette procédure et a donc demandé à David s'il souhaitait reporter sa cérémonie. J'ai ressenti sa lutte avec force. C'est injuste de demander cela ! Que doit-il faire ? Et que pouvais-je faire pour l'aider ? Je lui ai demandé quelles étaient les options possibles et ce qui était le plus important pour lui. Nous avons exploré les avantages, les inconvénients et les options. Une dizaine de kilomètres plus loin, il a trouvé sa réponse. L'étiquette "cum laude" lui importait moins que d'en finir avec cette cérémonie. David a décidé de dire à son promoteur qu'il s'en tiendrait à la date initiale et a pris le risque. Il m'a remercié de l'avoir écouté et je lui ai fait part de ma gratitude pour l'avoir contacté. Wow. 

Mon but est d'aider les autres. C'est donc avec gratitude que je constate que les gens me demandent exactement cela. Les aider à trouver leur voie, aider leur équipe à trouver une meilleure façon de collaborer, aider leur fils ou leur fille à explorer ce à quoi ressemblerait leur avenir. Je suis très reconnaissante de pouvoir (et de permettre) d'être là pour nos fils, leurs partenaires et leurs enfants. De les rencontrer là où ils sont, de marcher à leurs côtés et de poser les questions bizarres. Du fond du cœur.